Tarih: 28 Mayıs 2020
İşletmeler geçici olarak kapanıyor, markalar azalan müşteri alışverişlerine uyum sağlıyor ve Hindistan, Bangladeş ve Çin gibi ülkelerdeki çalışanlar, azalan veya iptal edilen siparişler nedeniyle ücretsiz izne çıkarılıyorlar. Ve yaklaşmakta olan ekonomik krizin, moda endüstrisinde faaliyet gösterenlerin % 30'undan fazlasını etkilemesi bekleniyor.
Birçok şirket COVID-19 nedeniyle hızla gelişen olayları anlamaya, buna göre aksiyon almaya ve olanlardan ders çıkarmaya çalışıyor.
Bu süreçte; iletişim kurma, doğru bilgiye ulaşma ve öğrenilenleri uygulama ile ilgili bazı yöntemler önerilmektedir:
Günlük iletişim
Haber kaynaklarının çoğu normalde 72 saatte bir güncelleme yapıyorken, olaylar şaşırtıcı bir hızla gelişmeye başladığında günlük paylaşım yapmaya başladılar.
Hızlı değişen bilgilere maruz kaldığımızda, mantık filtresinden geçirilmiş bir görüşe varmadan önce başlangıçta zayıf sinyalleri göz ardı etmek ve ortaya çıkan sorunlara aşırı tepki göstermek gibi bir eğilimimiz vardır. Liderler, dışarıda hali hazırda ulaşılabilecek çok fazla bilgi ve yorum olduğunu ve bunlara ek olarak bir şey yapmaları gerekmediğini düşünebilirler. Bu süreçte, olayların ve yorumların düzenli olarak güncellenen bir özetini oluşturmak ve herkes ile paylaşmak oldukça önemlidir. Böylece gerçeklerin ne olduğunu tartışmak için boşa zaman harcanmamış olur ya da daha kötüsü, gerçekler hakkında farklı varsayımlar yapılmaz.
Çalışanlar muhtemelen çelişkili bilgilere maruz kalacak ve en iyi aksiyon planının ne olduğu hakkında endişeli veya kararsız hissedeceklerdir. Politikalarınızı hızlı, açık ve dengeli bir şekilde iletmelisiniz. Ayrıca, politikaların ardındaki mantığı ve gerekçelerini de ileterek çalışanların kendi anlayışlarını olgunlaştırmalarını ve öngörülemeyen durumlarda insiyatif alabilmelerini sağlayabilirsiniz. Örneğin seyahat politikasında, çalışanların hangi nedenlerle nereye seyahat edebileceği, hangi yetkilere ihtiyaç duyulduğu ve seyahat politikasının tekrar ne zaman gözden geçirileceği gibi detaylarda açık olmakta fayda vardır.
Bilgiye göre hareket etmek
Bir Çin atasözü, büyük generallerin emirleri sabahları bildirmeleri ve akşamları değiştirmeleri gerektiğini söylüyor. Ancak, büyük organizasyonlar bu kadar esnek olamayabilir. Yöneticiler kararsız ya da yanlış bilgilendirmiş gibi görünmemek için ya da organizasyonda karışıklık yaratma korkusuyla genellikle tamamen emin olana kadar planlarını açıklamak istemezler ve değiştirmek konusunda da isteksizdirler.
Küçük ve güvenilir bir ekip oluşturmak ve onlara hızlı taktik kararlar alabilmeleri için yeterli alan sağlamak kritik önem taşımaktadır. Her gün önemli yeni bilgilerin ortaya çıktığı durumlarda, iletişimi aşırı kontrollü yönetmek de zarar verici olabilir. Dışarıdaki olayların akış hızını içerideki işlemlerin hızını ayarlamak için bir kılavuz olarak kullanabilirsiniz. Böylelikle gerçekler, hipotezler ve spekülatif haberleri doğru analiz edebilir ve resmi daha detaylı görebilirsiniz.
Güvenlik stoğu tutarak, alternatif kaynak kullanarak ve oluşabilecek darboğazları çözmek için tedarikçilerle birlikte çalışarak tedarik zincirleri stabilize edilmeye çalışılmalıdır. Hızlı çözümlerin mümkün olmadığı durumlarda, planlar birlikte geliştirilmeli, geçici çözümler oluşturulmalı ve planlar konu ile ilgili tüm paydaşlara iletilmelidir.
Krizin öngörülemeyen dalgalanmalar yaratması muhtemeldir. İşletmenizin nasıl etkilendiğini, önlemlerin nerede gerekli olduğunu ve operasyonların ne hızla toparlandığını anlayabilmeniz için hızlı raporlama döngülerini devreye alabilirsiniz. Bir krizin varlığı, performans yönetimini ertelemek anlamına gelmez ve er ya da geç piyasalar hangi şirketlerin bu kriz dönemini en etkili şekilde yönettiğini değerlendirecektir.
Kurumsal bir vatandaş olarak işletmenizin; sağlık, iletişim, gıda veya başka bir alanda nasıl katkıda bulunabileceğini düşünerek tedarik zincirinizdeki, endüstrinizdeki, topluluğunuzdaki ve yerel yönetimlerinizdeki diğer kişileri destekleyebilirsiniz.
Politika belirlemek
Dinamik ve öngörülemeyen zorlukları yönetmedeki asıl amaç, dayanıklılıktır. Yani, öngörülemeyen, değişen ve tercih edilmeyen olaylarda hayatta kalma ve gelişme yeteneğidir.
Ek üretim kapasitelerine sahip olmak tedarik zinciri dalgalanmalarının düzeltilmesine yardımcı olabilir. Kısa vadede, şirketlerin çözümler için normal kaynakların ötesine bakması gerekebilir, ancak uzun vadede ihtiyaç fazlası oluşturulmamasına dikkat edilmelidir.
İşleri yaparken birden fazla yaklaşıma sahip olmak kriz durumlarında verimli çalışmayı olumsuz etkileyebilir ancak daha esnek ve sağlam bir yaklaşım olabilir. Aynı şekilde, olaylara farklı bakış açıları getirmek çözüm bulmayı destekleyen bir yöntemdir.
Büyük çapta entegre sistemler verimli olabilir, ancak dalgalanmaların zincirleme etkisine karşı savunmasızdırlar ve hatta bozulduğunda toplam sistemin çökmesiyle sonuçlanabilirler. Bunun yerine, fabrikaların, organizasyon birimlerinin veya tedarik kaynaklarının farklı şekillerde birleştirilebildiği modüler bir sistem daha fazla esneklik sunmaktadır. Hem kısa hem de uzun vadede tedarik sisteminizi modüler bir şekilde nasıl yeniden bir araya getirebileceğinizi sorgulayabilirsiniz.
Önceden belirlenmiş herhangi bir cevabın yanlış olması veya zaman aşımına uğrama olasılığı varken; şu anda bir şeyler yapmak, neyin işe yaradığını görmek ve sonuçlar çerçevesinde harekete geçmek kısa vadede en etkili strateji olabilir. Olayların seyri veya Covid-19 durumunda olduğu gibi sonuçları tahmin edilemeyebilir, ancak bu koşullar altında makul olumsuz senaryolar öngörülebilir ve esneklik test edilebilir. Örneğin, yaygın bir küresel salgın, çok bölgeye yayılan bir salgın ve hızlı bir şekilde kontrol altına alınan bir salgın alternatifleri için senaryolar belirleyebilirsiniz.
Tedarik zincirlerine veya ekosistemlerine bütünsel olarak bakmayanlar, sınırlı etkiye sahip olacaklardır. Diğerlerinin çıkarlarını göz ardı ederek ya da ihmal ederek sadece tek bir şirket için çözümler bulmak güvensizlik yaratacak ve uzun vadede işe zarar verecektir. Aksine, bir sıkıntı anında müşterilere, ortaklara, sağlık hizmetlerine ve sosyal sistemlere sağlanan destek ile potansiyel olarak kalıcı iyi niyet ve güven yaratabilirsiniz. Ekonomik stresle baş etmenin temel bir unsuru, değerleri, özellikle unutmamızın muhtemel olduğu böyle durumlarda yaşatmaktır.
Bir sonraki krize hazırlık
Covid-19 tek seferlik bir mücadele değildir. İleride mevcut salgının yeni fazlarını bekliyor olmalıyız. Dinamik kriz durumlarında gösterilen örgütsel tepkiler, hazırlık ve önlemlerin başarısı konusunda en etkili parametredir. Bir sonraki krize (veya mevcut krizin bir sonraki aşamasına) önceden hazırlanmak, kriz gerçekten yaşandığında gösterilecek reaktif bir tepkiden çok daha etkilidir.
Birçok şirket, beklenmedik durumlara hazırlıklı olmak için fikirsel senaryolar üretmektedir. Ancak senaryolar, bir işletme için öncelikli ve önemli riskler ışığında güncellenmeli ve özelleştirilmelidir. Karar verme ve uygulama yetkisine sahip küçük bir ekip ile bir strateji odası düzeni, organizasyonel karmaşıklığı azaltabilir.
Kriz azaldığında rahat bir nefes almak ve normal rutinlere dönmek yerine, kriz anındaki aksiyonlar ve etkileri kayıt altına alıp daha sonra gözden geçirerek değerli bir öğrenme fırsatı elde edebilirsiniz. Hızla gelişen durumlar, sert kararlar alamama veya fikir birliğine varamama gibi mevcut organizasyonel zayıflıkları ve dolayısıyla gelişme fırsatlarını ortaya çıkarır.
Covid-19 krizinin işletmelerimizi ve toplumumuzu önemli şekillerde değiştireceğini öngörebiliriz. Bu değişim büyük bir ihtimalle, şirketlerin tedarik zincirlerini yeniden yapılandırması şeklinde olacaktır ve üretimlerini birkaç mega fabrikaya bağımlı olmaktan çıkaracaklardır.
Krizin acil kısmı geçildiğinde, şirketler bu krizin neyi değiştirdiğini ve bundan neler öğrendiklerini düşünerek planlarına yansıtabilmelidir.